Книга Джек Уэлч “Джек. Мои годы в GE”

Дочитал замечательную книгу - “Джек: мои годы в GE” Джека Уэлча. Книга написана выдающимся американским менеджером, которого в прессе называли самым жестким боссом в мире и “нейтронным Джеком”. Он увольнял людей тысячами, он требовал от людей выкладываться на 1000%, однако именно этот человек за время 21 года своей работы на посту CEO компании General Electric увеличил ее рыночную стоимость более чем на $450 миллиардов и превратил из неповоротливого колосса в новаторскую и активно растущую компанию, а журнал Fortune присвоил ему титул “Менеджер столетия”.

Книга рассказывает, как мотивировать людей на замечательные результаты, как контролировать и организовывать их работу, как заразить их энтузиазмом, как вдохновить их стать лучшими.

Вот, какие принципы помогли Джеку Уэлчу достигнуть таких выдающихся результатов:

1. будь лидером
   ясно сформулируй видение и вдохновляй людей, чтобы воплотить это видение в реальность,
   вселяй в людей уверенность,
   заряжай их энергией,
   меньше управляй людьми, лучше веди их за собой
2. выбирай лучших людей, расти из них лидеров,
   избавься от аутсайдеров в компании,
   уверенность в своих силах - качество лидеров
3. смотри в лицо реальным фактам,
   используй перемены как на возможности,
   доводи начатое до конца
4. создай неформальную обстановку в компании,
   преврати бизнес в удовольствие,
   сделай качество стилем жизни,
   поставь ценности в компании на 1ое место
5. ищи хорошие идеи повсюду,
   каждый сотрудник должен стать генератором идей, каждый должен стать игроком команды, должен быть вовлечен (а не формально приходить на работу),
   постоянно внедряй новые идеи,
   создай культуру, нацеленную на непрерывное обучение
6. уничтожь бюрократию,
   создай в компании дух маленькой фирмы
7. стань №1 или №2 на рынке, или уйди с него

Заказать книгу на OZ.by
Скачать книгу

Цитаты из книги:

Самым большим маминым подарком стала моя уверенность в своих силах. Именно эту черту я искал и стремился развивать во всех руководителях, работающих со мной. нужно ставить преед ними цели, которые они раньше считали невозможными, и всячески поощрять их после каждого успеха.

Команды победители создаются благодаря дифференциации, поощрению лучших и удалению слабейших в постоянном стремлении поднять планку.

К успеху нас привела уверенность, что почти любая задача нам по плечу. Мы до смерти боялись, но шли вперед, к мечте, пробуя даже безумные варианты, чтобы добиться нужных свойств материала.

Я был прям, откровенен и, как считали многие, груб. Я говорил неприятные вещи, не взирая на лица. Формальным отчетам и отрепетированным презентациям я предпочитал разговоры один на один. Я ожидал от своих собеседников глубокого понимания бизнеса и готовности отвечать на вопросы.
Я охотно раздавал “пинки”, но не забывал и хвалить.

Я научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, я как минимум два три раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения я посылал ему письменные замечания.
Я говорил: “Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать”.

Мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца.
Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только самые лучшие.
Именно в этом вся суть: чтобы разрабатывать превосходные продукты и услуги, требуются превосходные сотрудники.
Просто мы нанимали уникальных сотрудников и выделяли им ресурсы для воплощения хорошо обоснованных идей.

Я делал упор на перспективы роста, которые я всегда искал в каждом человеке, которого назначал. Я всегда делал ставку на это. Я чувствовал, что нужно поручать людям работу, которая поможет им расти, уже в начале их карьеры. И чаще всего они действительно начинали работать с огромным воодушевлением.

Моя цель - дать каждому почувствовать важность его личного вклада.

Я настаивал на своем, считая, что можно создать в компании действительно неформальную семейную атмосферу.

Гарантию занятости людям могут дать только удовлетворенные потребители, а не компании.

Больше всего мне хотелось бы добиться того, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE.

Сессии Си: Разделение всего персонала на 3 категории (20% лучших, 70% середняков, 10% худших, которых нужно уволить).
Класс А - активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной. У них есть то, что мы называем “четырьмя “Е” лидерства в GE”: очень высокий уровень энергии (energy), способность заряжать энергией (energize) других людей для достижения общих целей, умение принимать непростые решения (edge) и, наконец, способность постоянно выполнять (execute) нужную работу и обещания.
Повышение зарплаты в классе А должно быть в два три раза больше, чем в классе В. Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат. Сотрудникам класса С повышать зарплату не нужно.

Сколько бы часов в день или год мы ни уделяли работе с людьми, я всегда считал, что этого недостаточно. Я постоянно стремился напомнить менеджерам всех уровней, что работа с людьми должна стать их главным приоритетом.

Мы должны были искать и внедрять лучшие идеи, вне зависимости от их источника.

Я выбирал проблему, в которой мое участие могло принести пользу, и бросал на ее решение весь вес своего положения. я получал удовольствие от самого процесса - когда бросался в гущу событий, вызывал азарт и споры о направлении, в котором должен пойти проект.

Одной важной частью нашей стратегии стал нетрадиционный подход к глобализации: мы уделяли основное внимание тем регионам мира, которые переживали переходный период или не пользовались популярностью. Мы не стремились к сиюминутной выгоде, а строили компании на долгий срок.

Необходимо заставить ее ориентироваться на клиента, а не на свои внутренние процессы (Шесть сигм).

Стратегия была не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях. Питер Друкер: “Если бы вы еще не работали в этом направлении бизнеса, стали бы вы сейчас им заниматься?” И если ответ - “нет”, возникает второй трудный вопрос: “И что вы собираетесь с этим делать?”

Метки: бизнес, книги, успех

Эта запись опубликована в Воскресенье, 8/06/2008 , 23:37 и размещена в рубрике личное: книги. Вы можете следить за обсуждением этой записи с помощью ленты RSS 2.0. Вы можете оставить отзык, или обратную ссылку с вашего сайта.