Книга Джима Коллинса “От хорошего к великому”

Планирование бесценно, планы бесполезны.

Исследования, как добиваются успеха великие люди, неоднократно производились многими психологами. Они предлагали свои выводы о том, какими навыками необходимо обладать, что нужно знать, какие качества в себе воспитать, чтобы стать такими же успешными, такими же великими, какими стали, например, Генри Форд или Бенжамин Франклин. А как добиваются успеха великие компании, как они становятся лучшими, что в них есть такое, чего нет в остальных компаниях, пусть даже вполне успешных?

В данной статье я расскажу о книге, в которую я периодически заглядываю, чтобы освежить память о высказанных в ней идеях, чтобы сделать правильный выбор при возникновении сложных решений, просто чтобы зарядиться энергией для свершения великих дел и достижения сверхрезультатов. Это замечательная книга Джима Коллинса “От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…”. Она рассказывает, как построить действительно великую компанию. Автор много лет собирал и исследовал информацию о компаниях, которые показали стремительный рост и стали великими, которые многолетним присутствием и успехом на своих рынках доказали, что они действительно лучшие. И это исследование автор выполнял с одной целью - чтобы ответить на вопрос: “Как же они это сделали?”

В книге автор отвечает на такие вопросы:

• Кто должен управлять компанией, чтобы она стала великой?
• На что направить фокус усилий в компании, чтобы она стала великой?
• Каких людей нужно нанимать в компанию, чтобы она стала великой?
• Как должны думать и действовать люди в компании, чтобы она стала великой?
• Как использовать технологии, чтобы стать великой компанией?

Чтобы узнать, как перестать быть нормальной (обычной, хорошей, привычной) компанией и стать великой компанией, компанией-суперзвездрой, компанией-лидером, читайте превосходную книгу “От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…” Джима Коллинса.

А теперь избранные цитаты:

РУКОВОДИТЕЛЬ ВЕЛИКОЙ КОМПАНИИ - РУКОВОДИТЕЛЬ 5-ГО УРОВНЯ

Руководители выдающихся компаний: спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.

Его стремление сделать как можно лучше все, что бы он ни делал, определялось не размером вознаграждения. Он просто не мог иначе.

Главное в жизни руководителей 5го уровня - это успех компании, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе.

Что может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы “великим лидером”, чем то, что поcтроенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь? Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время, как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.

СНАЧАЛА КТО, А ПОТОМ ЧТО

Руководители выдающихся компаний: сначала подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение “кадры решают все” оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а НУЖНЫЕ кадры.

Если руководители “правильные”, они сделают все, что в силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: “правильные” люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждений.

Определяя, кто является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его образованию, опыту работы или специализации.

Принципы кадровой политики в великих компаниях:
1. Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
2. Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
3. Предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь.

КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ

Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль.

Разве не является “светлое будущее” лучшим стимулом? Как это ни удивительно, ответ - нет. Пытаться мотивировать людей - пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным тогда вопросом становится: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей - это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.

Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма.

СМОТРЕТЬ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО, НО НЕ ТЕРЯТЬ ВЕРЫ

Вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

Да, лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо.

Они никогда не теряли веру, их целью было не просто выжить, их целью было выйти победителем и стать действительно великой компанией.

СЛЕДОВАТЬ “КОНЦЕПЦИИ ЕЖА”

Великие компании следовали следующим принципам:
- Делать то, в чем можно стать лучшим в мире;
- Делать это с удовольствием, с любовью, со страстью;
- Развивать основной экономический показатель.

В великих компаниях понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация - вот единственный путь к великим результатам.

Великие компании очень часто добивались выдающихся результатов в областях совершенно невыдающихся. Они имели глубокое понимание того, что составляет основу их экономической деятельности.

Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом “неправильных” людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Альтернатива бюрократии - создание культуры дисциплины + предпринимательская этика.

Внутренняя организация великих компаний: свобода и ответственность в пределах детально проработанной схемы - последовательной системы с четкими ограничениями. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.

ТЕХНОЛОГИИ КАК АКСЕЛЕРАТОРЫ

При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те, и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в “концепции ежа”.

80% руководителей великих компаний даже не упомянули технологии среди факторов, определяющих переход к выдающимся результатам.

МАХОВИК И ПОРОЧНЫЙ КРУГ

Переход от хорошего к великому не делается одним махом. Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента. Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на “обеспечение поддержки”, “подержание боевого духа”, “управление процессом перемен”. При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

ОТ “ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ” К “ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО”

Закон Паккарда: ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся, как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Суть состоит не в том, КАКАЯ у вас система ценностей, а есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Если вам приходится спрашивать “зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха не достаточно?”, значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

Метки: бизнес, книги, успех

Эта запись опубликована в Воскресенье, 25/05/2008 , 21:12 и размещена в рубрике личное: книги. Вы можете следить за обсуждением этой записи с помощью ленты RSS 2.0. Вы можете оставить отзык, или обратную ссылку с вашего сайта.